创造环境，让积极社交行为蔚然成风。
瑞安·詹金斯（Ryan Jenkins）
创造环境，让积极社交行为蔚然成风。
如今，企业员工正受到一种无形的威胁。
受此影响，他们的专注度只有从前的七分之一，由于压力或病痛而丢三落四的概率高了五倍，辞职不干的想法也比平时翻了一番。团队的健康福祉悄然受到影响，工作表现大打折扣。这个无形威胁是什么呢？
是孤独感。
远程办公、不断发展的科学技术，以及随时在线的工作文化，这些因素正在割裂人际关系，造成了人与人之间的疏离和个体的孤立无助。
我曾对世界各地2000多名工作者做了专门研究，其中有高达72%的受访者表示每月至少会有一次感到孤独，每周至少一次感到孤独的也多达55%。
企业高层和普通员工一样，也不能幸免：有半数CEO表示他们在工作中感到孤立无助，认为这一情绪影响了工作表现的有61%。
假如你或你的团队正在经受孤独，这并不可耻，孤独是普遍存在的一种人类精神状态。它表明，我们渴望归属。在归属感与幸福生活的十字路口，孤独感悄然而生。
即使你还没有开始讨论职场中的孤独问题，你也很快会讨论的，因为这关系到员工工作是否投入，以及企业能否留住员工。
就业群体中增长最快的这代人恰恰是最孤独的。Z世代中有73%的人表示时不时或总是感到孤独。Z世代员工中有75%的人（另外还有一半的千禧一族）因为精神健康原因辞去工作。相比之下，其他年代出生的员工中为此辞职的人只有34%。
孤独状态不仅不利于身心健康，而且当员工孤立无援时，无论是工作效率，还是对企业的忠诚度、同事间的合作精神，或者专注能力都会大打折扣。增强团队成员之间的联系有利于员工身心健康，企业也能因此受益。
尽管孤独感加剧，但这也意味着这种感觉存在一定弹性。程度有增就有减。我们现在必须努力通过建立人际联系，让团队、企业和社区变得更好，同时也使自己变得更加健康。
01、重新定义“孤独”
职场中的孤独感是指职场人士由于感觉到自己与队友、领导、组织及工作本身之间的联系不够而产生的痛苦情绪。
如果团队中某位成员认为自己和企业使命毫无关联，或者对自己的角色定位不甚了了，那么他就有可能因此感到孤独。
孤独的起因并非是缺人，缺乏联系才是关键。设想一下，一个人处在远程工作状态下，但他觉得工作任务与自己密切相关，整个团队紧密合作，而另一个人在办公室里，身边不缺同事伙伴，但相互之间没有凝聚力。
相比之下，后者一定比前者更觉得孤独。因此加强团队成员之间的紧密联系，可以减少孤独感。
02、减少孤独感的框架
你可以把团队以及你本人的状态好坏想象成手机电池的工作情况。人和人之间并非有了一次愉快的对话，彼此间就永远处于最佳状态。工作状态的电池一直都在消耗，必须定期充电才行。
你和团队伙伴之间有意义的联系，就如同将手机充电器接上电源，你的工作状态能够得到提升，避免像耗尽电池那样，陷入一种孤独无助的境地。
我建立了一个行动框架，通过四个步骤让团队重建联系，重新找回全心投入、干劲十足的感觉，就像手机完成了充电一样。充电是一个持续的过程。
我用“LINK”（联系）中的四个字母来代表四个步骤，每个步骤都是要帮助员工和所在团队、领导者与工作任务间建立更紧密的联系。（参见下图）
对于很多问题而言，解决的第一步是认识问题、了解问题。对于孤独感，也不例外。我们首先要“正视孤独感”。作为本文的读者，你已经完成了这第一步。
下一步是投入时间与精力“培养联系”，加强团队成员之间的联系。
03、积极社交行为的重要作用
心理学家认为，积极社交行为是减少孤独感的最佳方法，可以最大限度地减少孤独的负面作用。
人与人之间基于对彼此心理感受、健康状况及应有权益的关切而产生的安慰、分享、互助以及合作都属于积极社交行为。
中国的研究人员发现，如果领导为下属着想，他就可以在一定程度上化解孤独的负面影响，团队的创造力可以得到提升。
有一项针对可口可乐马德里总部员工所做的研究表明，领导者只需温和待人，并且与下属积极互动，就可以减少员工心里那种孤立无援的感觉。
上述研究表明，一些简单的行为就可以减少孤独感，有心之人的细微言行、习惯做法都可以起到积极效果。
被积极社交行为影响到的人也更容易以相同的方式对待他人，相比未被积极社交行为影响到的群体，这一可能性要高出278%。
积极社交行为在减少孤独感方面有巨大的涟漪效应。从团队到整个组织乃至更广阔的世界，积极社交行为层层传递，能够让个人身心更加健康，家庭更加稳固，社群更加团结。
积极社交行为简便易行，只需从自己做起，但收效巨大。你不必去说服其他团队领导，不需要下属配合，更用不着改变公司文化。作为团队领导，你的细微调整可以造福整个团队。
健康的组织已经找到了同时实现人性尊严与企业绩效的路径。他们不会为了追求绩效目标而牺牲员工福祉，也不会为了满足员工个人之需而放弃绩效。他们在两者之间找到了平衡点。减少孤独感既有利于员工，也有助于企业达到卓越境界。
04、投入时间和精力培养联系
创造环境，让积极社交行为蔚然成风，重要的一条是让团队成员在心理上有安全感。
这意味着团队成员可以毫无顾虑地提出问题，表达自己的关切，以及抛出观点和想法，他们不必担心会因此带来什么不利影响。企业如果要减少员工的孤独感，那么这种心理安全感就无比重要。
如果员工在心理上觉得安全有保障，他们的归属感得到满足，孤独感就会相应减轻。
根据盖洛普（Gallup）调研结果，有安全感的团队平均效率有12%的提升，人员流失比例可以减少27%，安全事故则有40%的下降。
个人在团队中可能会感到孤独。试想一个人发现他的想法得不到队友支持，他的工作不被认可，那么他很容易就有脆弱感，觉得身处威胁之中。
在远程工作状态下，人们不可能像平时那样，看到自己的盟友隔着会议桌对自己点头称是，人与人之间的龃龉不和会升级。
对领导者来说，营造心理安全感是一个非常大的挑战，因为他们的角色决定了他们手握重权，而重权是心理安全感的一大障碍。要消除位高权重带来的影响，领导者必须想办法，主动地、有策略地在员工中营造心理安全感。
心理安全感犹如源头活水，当员工遭遇心理健康问题，企业需要悉心呵护，修复创伤，助其恢复活力。大多数领导者需要投入多一点时间和精力，创造合适的条件，让积极社交行为蔚然成风。
05、减少孤独感的简单策略
有人曾经问南非前总统纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）：“您是从哪里学到领袖才能的？”曼德拉回答，他的父亲，一位部落酋长，给了他启蒙。
在曼德拉小时候，父亲去开部落会议时会带上他。有两件事情，曼德拉印象很深：一是他的父亲会安排参会成员围成圆圈坐下，二是他的父亲总是等到大家说完再发言。
如果领导就某个话题分享了他的想法之后再询问团队意见，那就太晚了。他第一个发言的话，对话氛围就遭到破坏，团队创造力会因此受到压制。
领导等到下属发言之后再表态，这一做法可以让他了解到团队真实的、不带任何偏见的想法。团队成员也会因此感到领导在倾听他们的意见，重视他们的想法。
要让自己最后的发言起到好的效果，领导者要做到以下几点：
● 在设计问题时，要设法做到开放式、无偏见；
● 在团队讨论不同想法时，让自己保持放松的坐姿，同时不发表观点；
● 以相对中立的方式来回应，可以尝试这么说：“谢谢，你的观点很有见地”；
● 多做了解，少做评论，避免评头论足，通过“继续说下去”之类的要求，让员工对问题多做一些澄清说明。
如果团队成员觉得自己的发言机会与同事大致相等时，他们才会有心理安全感。而领导者等到最后发言，这就等于为团队成员表达想法创造了更大的空间。
相比领导发言时间达到80%左右的团队，那些在讨论中轮流表态的团队业绩更加出色。团队会议要做到“均匀分配对话时间”，让每个成员都有机会分享观点。通过以下步骤，可以鼓励团队多做分享。
● 在会议前做好议程并下发，让参会者可以提早整理好观点和想法；
● 指定不同的团队成员负责会议流程，每周轮换（如果团队实行的是线上线下结合的工作制，那可以让远程工作的成员主持会议，这有利于他们更深入地参与会议）；
● 如果是线上线下都有成员参会，那就鼓励线上远程参会的人先发言，这样可以让他们充分参与会议讨论，从而避免成为“背景板”；
● 碰上不善言辞的团队成员，领导者可以考虑通过缩小会议规模，甚至用一对一的方式来继续和他们交流。
对职场上的孤独感多些认知、多点了解是培养归属感的第一步，这非常关键。
正如“减少孤独感的框架”中所推荐的四步循环法，坚持积极社交行为（如最后发言表态、均匀分配对话时间）才能有效减少孤独感。领导者还需要帮助团队聚焦重要事项，推广有效的方式方法，从而让团队形成强大的工作动力。
为了建立更强大、更健康、工作表现更优异的团队，领导者应该在培养归属感、减少孤独感方面多做努力。
06、联系紧密的团队更有效力
今天的智能设备可以实现互联。智能手机可以连上数字电视、无线网络或充电设备。处在互联状态下的设备无疑更强大、更智能、用途更广。
如果团队可以多方面互联，那么整个团队也会从中受益，这和数字设备的互联赋能一个道理。员工在与团队、工作任务、上级领导之间有着紧密联系的状态下，他们会表现得更强大、更健康、更有价值。
所有人都是可以互联互通的。但是如果处在领导岗位的人没有发挥应有的作用，集体的联系状态就会被压抑，人性中彼此互联的基本要求无法实现。
创建更易于彼此互联的工作场景并不难，你完全能够做到。
快来说说，你有过职场孤独感吗？
